IPD – co to jest?
IPD jest idealnym przykładem na to, jak branża architektów i inżynierów z powodzeniem implementuje coraz to nowsze, doskonalsze metody zarzadzania, znosząc tym samym bariery oddzielające architektów, wykonawców i inwestorów.
Jak definiuje Amerykański Instytut Architektów:
Integrated Project Delivery (IPD) to podejście, które integruje ludzi, systemy, struktury biznesowe i praktyki w proces, który wspólnie wykorzystuje talenty i wiedzę wszystkich uczestników w celu optymalizacji wyników projektu, zwiększenia wartości dla właściciela, redukcji odpadów i maksymalizacji wydajności we wszystkich fazach projektowania, produkcji i budowy.
Wady podejścia tradycyjnego a IPD
W tradycyjnym podejściu do zarzadzania projektem istnieje wyraźny podział obowiązków, który w praktyce promuje brak kreatywności i unikanie podejmowania ryzyka.
Niekiedy uczestnicy projektu stawiają własne aspiracje na pierwszym miejscu. Nie widzą, że ich praca nie jest zbieżna z sukcesem całego projektu. Dochodzimy wtedy do absurdalnych sytuacji, w których niewybudowany lub źle wybudowany obiekt jest opcją wygraną dla niektórych uczestników.
Poszczególni uczestnicy inwestycji zyskują kosztem innych, którym zależy na tym, by przedsięwzięcie się powiodło. Ta niedopuszczalna strategia podkopuje morale uczestników projektu, którzy powinni współpracować, a nie atomizować się, dbając jedynie o swoje partykularne interesy.
IPD zrywa z tym modelem, prezentując podejście, w którym sukces jednostek jest współmierny z sukcesem całej inwestycji.
Współpraca ta wiąże się z nowymi zagrożeniami. Aby je zminimalizować, należy je najpierw zidentyfikować. Przedstawię więc poszczególne elementy składowe każdego projektu, analizując każdy z nich wraz z sugestiami i wskazówkami, które przybliżą nam, jak od praktycznej strony wygląda IPD.
Elementy składowe IPD. Dobre praktyki i przyjęte założenia
Budowanie zespołu
Zespół posiadający wspólny cel jest fundamentem każdego projektu. Teoria i praktyka nie zawsze jednak idą w parze. W sytuacji problemowej uczestnicy projektu szczytne ideały często szybko wypierają przez próby chronienia własnych finansowych interesów. Aby tego uniknąć, należy stosować się do następujących reguł:
- Zespól powinien zacząć działać najwcześniej, jak to możliwe.
- Zespół składa się z dwóch rodzajów członków: pierwszorzędni uczestnicy (the primary participants) i kluczowi uczestnicy wspierający (key supporting participants).
- Pierwszorzędni uczestnicy łączą się kontraktem lub zbieżnością indywidualnych celów (SPE-single purpose entity). W tradycyjnym modelu są to ogólnie ujmując projektant, inwestor i wykonawca.
- Kluczowi uczestnicy wspierający odgrywają ważną rolę, ale wykonują pracę bardziej „dyskretną”. Są to np. kierownicy zespołów projektowych czy podwykonawcy. Uczestnicy kluczowi dołączają do IPD razem z uczestnikami pierwszorzędnymi. Różnica pomiędzy typem członkostwa jest bardzo płynna i silnie zależy od rodzaju projektu. Np. dla większości projektów inżynier konstruktor nie jest zazwyczaj uważany za uczestnika pierwszorzędnego. Jeśli jednak konstrukcja jest nadrzędna, np. jak w przypadku budowy mostu, nad konstruktorem ciąży dużo większa odpowiedzialność, co czyni go uczestnikiem pierwszorzędnym.
- Zespół ma zagwarantowane warunki umożliwiające współpracę, tzn. stałe miejsce spotkań i ich harmonogram, możliwość wideokonferencji itp.
- Wspólnie określane cele są mierzalne i stanowią bodziec dla pracy zespołowej.
Podejmowanie decyzji
Decyzje posuwają całą inwestycję naprzód. Przyjęto następujące założenia, które mają umożliwić sprawny przebieg procesu:
- Decyzyjność nie skupia się w jednej osobie.
- Wszystkie decyzje mają na celu dobro projektu.
Skład ciała decyzyjnego różni się w poszczególnych projektach, ale zawsze jest to kombinacja uczestników pierwszorzędnych i kluczowych, którzy, współpracując, wydają decyzję, która ma służyć dobru projektu. Wyniki przed własnym ego.
- Uczestnicy pierwszorzędni zawsze należą do składu decyzyjnego. Kluczowi uczestnicy służą swoją specjalistyczną wiedzą jako doradcy.
- Skład decyzyjny spotyka się regularnie, zgodnie z wcześniej ustalonym harmonogramem. Zalecane jest również ustalenie możliwości zwołania zebrań w przypadku szczególnych okoliczności wymagających natychmiastowego rozwiązania.
Komunikacja
Bez komunikacji i rozmów pomiędzy uczestnikami niemożliwe jest utrzymanie współpracy i kontroli nad projektem. Rozbudowana gama narzędzi komunikacyjnych ma nam to umożliwić.
- Przed przystąpieniem do współpracy strony ustalają zasady i narzędzia komunikacyjne.
- Uczestnicy kluczowi muszą posiadać środki komunikacyjne umożliwiające kontakt o każdej porze dnia, takie jak służbowy telefon i mail.
- Protokół komunikacji i podjęte decyzje stanowią część dokumentacji kontraktu.
Rola, jaką odgrywa BIM w zintegrowaniu procesu
Jest zrozumiałe, że BIM to technologia, a IPD to proces. Z pewnością zintegrowane projekty są realizowane bez BIM, a BIM jest używany w niezintegrowanych projektach. Jednakże pełen potencjał zarówno IPD, jak i BIM, jest osiągnięty tylko wtedy, gdy są użyte razem[i].
- Model BIM należy wykorzystywać świadomie i celowo.
- BIM to także aplikacje, których zdolność współpracy i wymiany plików jest ograniczona, co musi być uwzględnione przy ich wyborze.
- Niezbędne są protokoły wymiany, archiwizacji i zarządzania danymi.
Dzielenie się informacjami tajnymi
- Uczestnicy projektu muszą czuć się bezpiecznie podczas wymiany informacji, które służą tylko dobru projektu. Kontrakt uwzględnia zasady, na jakich ma się ta wymiana opierać.
Metody wynagrodzenia
Sytuacją idealną jest, kiedy naturalne instynkty dążące do obrony własnych interesów prowadzą do zachowań, które przynoszą korzyść projektowi.
- Zgodnie z ludzką naturą uczestnicy projektu będą ciężko pracować, aby zabezpieczyć swój własny sukces finansowy. Metody generowania przychodu, które wiążą sukces jednostek z sukcesem całej inwestycji, są potężnymi narzędziami służącymi generowaniu wartości i przychodu dla inwestycji.
- Kontrakt IPD jest dużo bardziej rozbudowany niż w przypadku tradycyjnego modelu. Wynagrodzenie opiera się na podstawie osiągnięcia/nieosiągnięcia/osiągnięcia do pewnego poziomu określonych na początku celów, które zostały sprecyzowane i są MIERZALNE.
Zarządzanie potencjalnymi konfliktami
Wizja wspólnej pracy nad projektem bez pojawienia się na jej drodze konfliktów byłaby wizją utopijną. Za wszelką cenę należy unikać sytuacji, w której uczestnicy przyjmują postawę obronną, antagonistyczną, roszczeniową. Biorąc pod uwagę zaufanie jako fundament IPD, jego utrata wiąże się z dużym ryzykiem, a, jak wiadomo, odbudowanie go jest bardzo trudne.
- Konflikty wewnętrzne rozwiązuje ciało decyzyjne.
- Posuwanie się do zewnętrznych metod rozwiązywania konfliktu powinno być ostatecznością i nie opierać się na zasadzie wzajemnych pozwów sądowych, lecz na metodach takich jak mediacja, arbitraż.
- Wycofanie się jednego z uczestników jest sytuacją wysoce niepożądana. Zaburza to równowagę kontraktu. Nowy uczestnik mianowany na to miejsce może mieć poczucie bycia zmarginalizowanym.
Zakres obowiązków: inwestora wykonawcy i projektanta
Współpraca nie może stanowić zasłony czy ucieczki od odpowiedzialności dla poszczególnych uczestników. Każdy z nich posiada obowiązki zgodne ze swoim powołaniem, jak również otrzymuje nowe zadania utrzymujące projekt w spójności. Łączenie ról, które wzmacnia proces twórczy, może rodzić pytania, kto jest za co odpowiedzialny.
Projektant
Etap projektowania odgrywa zasadniczą rolę i ma on na celu nie tylko wydanie dokumentacji projektowej. Zintegrowany projekt ma za zadanie na wczesnym etapie wykrycie potencjalnych problemów, które wcześniej wychodziły na światło dzienne dopiero na placu budowy. Wiąże się to z szerszym spektrum obowiązków, jakim musi sprostać projektant. Ścisła współpraca z wykonawcą, który służy swym doświadczeniem i ekspertyzą projektantowi, wiąże się z dużą ilością interakcji pomiędzy uczestnikami procesu, które należy śledzić, analizować i odpowiednio zaaplikować w projekcie. Projektant musi nauczyć się obcowania z ryzykiem oraz je akceptować.
Wykonawca
Charakter wykonawcy zmienia się zasadniczo ze względu na jego zaangażowanie już w początkowej fazie projektu. Wykonawca dodatkowo świadczy takie usługi jak: harmonogramowanie, kosztorysowanie, tworzenie faz budowy, ocena systemów i wykonalności. W rezultacie otrzymujemy większą kontrolę nad innowacyjnością inwestycji.
Inwestor
W IPD inwestor odgrywa znacznie poważniejszą i aktywniejszą rolę w ocenie i ukierunkowaniu projektu. Pozostali uczestnicy wymagają od inwestora większego zaangażowania przy pojawiających się wątpliwościach, oraz szybkich i precyzyjnych odpowiedzi. Inwestor, będąc członkiem ciała decyzyjnego, będzie dużo bliżej specyficznych problemów budowlanych, którym będzie musiał sprostać. Jego postawa odgrywa zasadniczą rolę w sukcesie projektu.
Istnieje mylne przekonanie, że tylko inwestor odnosi korzyści, a pozostali uczestnicy poświęcają się dla niego. Rzeczywistość pokazuje jednak, że w wyniku przejrzystości procesu zaangażowanie uczestnika przekłada się bezpośrednio na korzyści własne. Finansowo najczęściej najbardziej na tym rodzaju kontraktu zyskuje w kolejności: inwestor, wykonawca i na końcu projektant.
Podsumowanie
[[i]] Integrated Project Delivery: A Guide, AIA National, s. 20.
